Pourtant, 93 % des ‘freelances’ seraient prêts à faire travailler leur trésorerie. Deux indépendants sur 3 avouent être inquiets pour leur retraite, mais seulement 49% ont mis en place un plan d’épargne pour leurs vieux jours. Seuls 41% des indépendants savent que leur petite entreprise peut cotiser pour leur retraite. Plus de 49% des indépendants disent ne pas être du tout conseillés par leur comptable.
« Comment est gérée la trésorerie des indépendants ? » C’est la question sur laquelle s’est penché Yomoni, leader de la gestion d’épargne en ligne, en interrogeant 1 002 personnes exerçant une activité économique avec un statut de travailleurs indépendants : professions libérales réglementées ou non réglementées, freelances, auto-entrepreneurs, micro-entrepreneurs.

« Touchez pas au grisbi ! »
La trésorerie des indépendants porte bien son nom et semble bien cachée… En effet, pour plus de 77 % des travailleurs indépendants, la trésorerie reste tranquillement sur un compte courant. Une somme qui ne rapporte donc rien et fait même perdre de l’argent chaque mois compte tenu de l’inflation. La seule vertu à cette action serait donc simplement de “rassurer” les professionnels.
Pour 31 % des indépendants, la question ne se pose pas puisqu’ils déclarent ne pas avoir d’argent de côté disponible. A la troisième place du classement, 26 % utilisent un peu de leur trésorerie pour investir et développer leur activité.  

93% d’indépendants prêts à faire travailler leur trésorerie, mais…
Pourtant, plus de 71% des indépendants aimeraient bien faire fructifier leur trésorerie mais ignorent totalement comment procéder. Qui plus est, 22% déclarent vouloir le faire « absolument », démontrant ainsi une forte volonté d’utiliser cet argent de façon plus active.

Mais avec beaucoup d’appréhension !
Parmi toutes les raisons qui peuvent empêcher les indépendants d’utiliser une partie de leur trésorerie, c’est la peur de perdre une partie ou la totalité de cette somme qui arrive en tête pour plus de 62% d’entre eux.
Il existe également un manque de confiance dans les solutions d’investissement proposées pour 17% des personnes interrogées.
Enfin, 12% manquent cruellement de connaissances financières et avouent ne pas savoir qu’il existe des solutions de placement de trésorerie.

2 indépendants sur 3 inquiets pour leur retraite
Les personnes qui exercent une activité professionnelle à leur compte, ne semblent pas du tout voir leur fin de carrière en rose…
Ainsi, à la question « En tant qu’indépendant(e), quel est votre sentiment pour votre retraite ? », près de 25% répondent être « inquiets » et 41% « très inquiets » ! 
Seulement 11% se déclarent « très confiants » et 21% « moyennement ».
Une vision de l’avenir peu rassurante dans l’ensemble mais qui n’est pas prise à bras le corps par les indépendants.

Une retraite très floue…
Soucieux ou pas de leur fin de carrière, seulement 49% des indépendants ont mis en place un plan d’épargne retraite. Et si 43% ne l’on pas fait, 8% ignorent même si c’est le cas ou pas…
Cette question semble donc diviser les travailleurs indépendants qui manquent de vision sur le long terme et qui préparent mal leurs vieux jours.

Le manque de connaissance sur les dispositifs liés à la retraite paraît évident lorsque seulement 41% des indépendants avouent savoir que leur petite entreprise peut cotiser pour leur retraite.
6% savent que cela existe mais n’ont pas encore effectué de démarches dans ce sens.
De l’autre côté, 32% ignoraient que leur société était en mesure d’assurer ces cotisations et sont désireux de se renseigner et 14% ne sont pas intéressés par ces questions. 

En manque de conseils ?
Afin de mieux gérer leur trésorerie et leurs comptes de façon plus générale, les indépendants ne sont pas tous logés à la même enseigne côté comptabilité. 
En effet, seulement 9 % se disent très bien conseillés par leur comptable ou expert-comptable.
14 % sont plus mitigés et considèrent être moins bien aiguillés.
Plus problématique, 49 % avouent ne pas être du tout conseillés par un professionnel de la comptabilité et 28 % effectuent eux-mêmes cette tâche.

 « Laissé sur un compte bancaire, votre argent perd de sa valeur…, explique Sébastien d’Ornano président de Yomoni. Quand notre compte-titres en profil dynamique a rapporté en moyenne 7,7% par an, depuis son lancement en 2016, soit un peu plus de 77 % de performance cumulée.** C’est une différence considérable. Avec Yomoni Pro, nous proposons l’une des offres les plus complètes du marché pour répondre aux besoins d’accompagnement patrimonial des indépendants et à leurs aspirations financières. »

Où comment ne pas transformer cette heureuse idée en grosse usine à gaz ?

« Je travaille ces derniers temps avec une commune de la région Rhône Alpes à la mise en place d’une démarche QVCT. Il y a une littérature florissante sur ce domaine sur le web mais pour résumer je dirai que cette démarche de transformation organisationnelle part du principe que qualité des services publics et qualité de vie au travail des agents sont intimement liées et qu’un bon moyen d’accroître la première et de réfléchir à augmenter la seconde. »

« Il est en effet passé le temps où la simple idée d’avoir un job à vie pouvait vous assurer de la fidélité professionnelle de vos équipes. Il faut encore que leurs missions aient un sens et c’est tant mieux. Il s’agit donc d’une démarche assez complète qui entend s’intéresser à l’ensemble des domaines de la vie des agents : pratiques managériales, organisation, contenu et conditions de travail, compétences professionnelles, relations sociales et égalité professionnelle, afin de les améliorer quand c’est possible et souhaité.»

« Un comité de Pilotage représentatif (mêlant personnel des services ressources et opérationnels) s’assure d’abord de dresser la liste des enjeux que la collectivité souhaite surmonter ou prendre en charge et assure un premier bilan en la matière. Ensuite, ce même COPIL établit un programme d’actions, mises en place par expérimentation et destinées après ajustements à être globalisées. L’ensemble est enfin soumis à évaluation et à une veille continue. Je trouve la démarche réellement passionnante et se lancer dans cette aventure demande une réelle envie de tenir compte de l’avis (la vie) des agents d’une collectivité, qui restent le fer de lance de l’action municipale.»

« Cependant, inutile de se voiler la face, le risque est toujours présent de voir se transformer la démarche en un truc sans fin, animé par des comités bidules, rendant rapport sur rapport, sans que rien n’avance. Bref un cauchemar pour tout maire qui considère déjà que son administration ne va pas assez vite.»

Ouvrir la boîte de Pandore
« Le second point qui peut effrayer, là encore je parle d’expérience, c’est le côté ‘je viens d’ouvrir la boîte de pandore’… Jusqu’où vont-ils aller, ces agents qui se mettent à discuter de leurs conditions de travail… ? Et bien oui, jusqu’où peuvent-ils aller justement ? »

« Il faut en première instance rassurer les édiles municipaux, la démarche QVCT n’est pas une démarche révolutionnaire, ni même un rejeton de l’autogestion des années 80. Il s’agit d’une démarche centrée sur la capacité des agents à tenir compte de leurs missions tout en s’intéressant à la qualité de leur vie personnelle. En gros, une démarche adulte, pour adulte, si je puis dire. De toutes façons, s’intéresser aux conséquences de son travail sur sa vie personnelle est un exercice très répandu ! Autant l’assumer collectivement. »

«Ne pas parler des choses qui fâchent peut amener à ce que la situation soit invivable. »

« Par ailleurs et comme je le disais dans un dernier article, les stratégies opérées par les individus pour accommoder leur travail à leurs ambitions et besoins personnels existent et les risques de glissement vers un fonctionnement irrationnel sont bien plus importants quand on s’abstient d’évoquer les problèmes. »
« En gros, cela fonctionne comme dans un couple. Ne pas parler des choses qui fâchent peut amener à ce que la situation soit invivable, alors que se mettre autour de la table afin d’évoquer les problèmes objectivement tout en cherchant honnêtement à les résoudre me parait être une bien meilleure solution. »

« Quant à la direction que prendra l’étude et bien elle dépend tout d’abord étroitement du comité de pilotage. En effet, s’il n’est a priori pas question d’éluder un des 6 domaines présentés, on peut en varier l’intensité de l’étude. C’est donc le COPIL qui va fixer les limites de la discussion. Ensuite, la qualité de la démarche dépend de la qualité du pilotage. Je n’ai pas encore évoqué la nécessité d’un pilote pour accompagner, guider et mener à bien la démarche mais ce pilotage est impérieusement nécessaire : de sa qualité dépend étroitement le résultat car c’est lui qui va communiquer, interroger, animer, synthétiser et réguler les débats. Une bonne connaissance des mécanismes de fonctionnement interne est ainsi requise et on évitera sans doute d’y placer le ou la jeune chargé(e) de mission. On lui préfèrera le vieux briscard rusé et apprécié de tous, un peu madré, diplomate, calme et efficace, qui discute aussi bien avec les élus qu’avec les agents de services techniques ou le personnel de cantine. »

« Souvent la réussite tient plus aux individus qu’à la méthode. »

« Sa capacité de synthèse est primordiale mais on lui demandera aussi d’être en mesure de défendre le projet devant le COPIL, les organes de validation et bien sûr d’orienter les débats et les ateliers effectués au plus près du terrain. COPIL et Pilote sont donc les deux rouages essentiels de cette démarche. Ce sont eux qui assurent la réussite et la pérennité de la démarche.»

« Pour ne pas transformer votre démarche QVCT en un exercice fastidieux, il faut donc la confier à un collectif de motivé et de pragmatique et à un pilote qu’il l’est tout autant. Souvent la réussite tient plus aux individus qu’à la méthode : plus que jamais cette assertion est vraie dans le cas de la démarche QVCT ! »

Dans le cadre de la mise en place du nouveau régime juridictionnel unifié de responsabilités des gestionnaires publics au 1er janvier 2023, le contrôle des infractions aux règles relatives à l’exécution des recettes et des dépenses ou à la gestion des biens publics est désormais partagé entre l’ordonnateur et le comptable et tend à « limiter la sanction des fautes purement formelles ou procédurales qui doivent désormais relever d’une logique de responsabilité managériale ».

Deux mécanismes viennent appuyer cette nouvelle logique de responsabilité : des mécanismes préventifs et des mécanismes curatifs.
Les mécanismes curatifs intéressent la saisine du juge pénal et depuis le 1er janvier 2023 celle de la chambre des cours des comptes qui jugera les manquements à la gestion des biens publics quand ceux-ci ont causé un « préjudice financier significatif » à la collectivité.
Les mécanismes préventifs quant à eux prennent la forme de l’adoption d’un règlement budgétaire et financier qui s’intéresse a minima aux Les autorisations de programme (AP), aux autorisations d’engagement (AE) et aux crédits de Paiement (CP).
Cette nouvelle logique de responsabilité permet donc de sanctionner celui qui commet la faute, et non celui qui avait, jusqu’à alors, le devoir de contrôle, c’est-à-dire le comptable public.

Sont donc concernés par cette responsabilité, les DGS mais aussi tous les agents qui disposent d’une autorité d’action sur l’un des moments de la chaîne financière de la dépense publique. La liste est longue…
Ce principe de sanction possible du commettant (de la faute) impose donc un contrôle partagé entre l’ordonnateur et le comptable sur l’ensemble de la chaîne financière.
Ainsi, si le comptable dispose largement d’un droit d’alerte face à des pratiques illégales ou dangereuses, qu’en est-il de l’ordonnateur ?

Pour l’administration locale, l’enjeu est d’assurer des contrôles qui lui permettront de s’assurer de la légalité de l’intégralité de la chaîne de ses dépenses. Or, la mise en place de ces contrôles impose un certain nombre de préalables et la mise en place d’une culture de gestion souvent inédite. Parmi ces préalables, il y a la réalisation d’un auto-diagnostic qui est un état des lieux des contrôles déjà appliqués sur l’ensemble des chaînes financières.
Cet auto-diagnostic s’établit en amont ou en aval de la stricte cartographie des risques pénaux ou financiers connus qui permettra la mise en place d’un plan de contrôle.
Ce plan de contrôle favorisera de préférence la sélectivité des contrôles (en fonction de la cartographie préalable) au détriment de l’exhaustivité.
La création de la cartographie des risques ainsi que la mise en place d’un plan d’actions visant à assurer contrôle pérenne de toutes les chaînes financières amènent l’ensemble des acteurs de la dépense publique à une nouvelle forme de responsabilité managériale qui devra favoriser par une gouvernance ad hoc le contrôle interne et l’évaluation des gestionnaires des gestionnaires publics.

L’auto-diagnostic ou le référencement des procédures de contrôle
Il est intéressant dans un premier temps de procéder à un auto-diagnostic qui s’apparente au récolement des procédures de contrôle déjà existantes. La question de savoir si on doit effectuer ce récolement en première instance se pose, car il peut fixer l’attention des services sur les risques pour lesquels ils sont déjà préparés, en leur ôtant l’agilité qui leur permettra collectivement de parer aux risques pas encore identifiés.
Cette première étape peut être effectuée par l’entremise d’un questionnaire envoyé aux chefs de service.
Elle peut-être aussi effectuée pendant l’étape de la cartographie.

La cartographie des risques
3 étapes a minima sont nécessaires qui permettront collectivement et service par service de collecter et de déterminer les risques connus ou inconnus dans la chaîne financière propre à chaque direction.

1. Déterminer les risques : Rencontrer tous les services, et partant des risques-métiers qu’ils connaissent et pourront d’eux-mêmes établir la liste, faire émerger les risques adjacents.

2. La cotation des risques : selon leur probabilité, l’importance de leur impact et la capacité à les maîtriser. Selon cette dernière par exemple, un risque important pour la collectivité pourra être compensé par l’agilité de l’administration.

3. La mesure de l’écart entre réalité et procédure idéale : permet la réforme de certaines procédures ou la mise en place de nouvelles.

Le schéma suivant permet de sélectionner les risques sur lesquels des procédures de contrôle vont être mis en place.

Le plan de contrôle
Le plan de contrôle consiste en la réforme des procédures de contrôle existantes ou en la création de nouvelles procédures de contrôle.
Ce plan de contrôle permet la mise en place de procédures et d’actions visant à sécuriser la chaîne financière propre à chaque service.
Il existe 2 niveaux de contrôle indispensables à la sécurisation de la procédure.
Le 1 er niveau correspond à la mise en place de procédures visant à réduire la cotation du risque jusqu’à un niveau nul ou acceptable. Il est établi sur la base des risques identifiés précédemment.
Le 2ème niveau correspond au contrôle du respect des procédures mises en place. Il établit un plan d’action visant à faire connaître de tous, les mesures de contrôle qui seront effectuées, leur régularité et les personnes qui seront concernées. Il permet aussi la mise en place d’outils de reporting qui favorisent ce contrôle.
Pour les deux niveaux et en fonction de la cotation du risque ou du risque résiduel, il sera précisé la nature dudit contrôle : exhaustif ou par sondage ; ponctuel ou permanent ; a priori ou a posteriori.

La mise en place d’une gouvernance interne favorisant la responsabilité managériale
La mise en place d’un plan de contrôle pérenne met en valeur un certain nombre d’enjeux qui n’apparaissaient pas forcément jusqu’alors.
Les actions de contrôle et de réduction des risques vont par ailleurs affirmer la responsabilité professionnelle d’un certain nombre d’agents tout au long de la chaîne de la dépense publique.
La prise de conscience liée à cette responsabilité ne peut être cultivée sur le long terme qu’à l’aide d’un système de gouvernance qui permet la fluidité du passage de l’information et la transversalité d’un certain nombre de fonctions.
C’est ainsi que l’organisation même de certaines fonctions pourra utilement être revue à cette occasion.

Dans un contexte de hausse générale des prix et de crise énergétique, Helexia, qui accompagne les entreprises depuis 2010 dans leur stratégie de rénovation énergétique, propose des actions concrètes pour permettre à ces dernières de réduire leur consommation. Grâce à ces dispositifs énergétiques – parfois complexes –, chaque entreprise a alors la possibilité de bénéficier d’un retour sur investissement rapide à court mais aussi à moyen et long terme.

En qualité de spécialistes de la performance énergétique des bâtiments, les équipes Helexia, filiale de Voltalia spécialiste de la performance énergétique des bâtiments et de la production d’énergie photovoltaïque en toiture et ombrière solaire créée en 2010, interviennent sur des marchés aussi variés que le foncier, la logistique, l’industrie, ou le secteur tertiaire pour des bâtiments mono ou multisites. Favoriser ces pratiques responsables représente un triple intérêt pour les entreprises : participer à l’effort national de sobriété énergétique, favoriser la rentabilité et la compétitivité et enfin contribuer à la préservation de l’environnement. Par ailleurs, chaque entreprise a également la possibilité d’internaliser elle-même certaines actions lui permettant d’avoir un impact réel sur sa consommation d’énergie.
Grâce à des actions du quotidien, il est ainsi possible de consommer moins et mieux l’énergie en entreprise, et ce de façon éco-responsable. Bien que la majorité des actions présentées semblent couler de source, Helexia souligne qu’elles sont encore trop peu mises en place. Un important travail de sensibilisation des équipes s’avère nécessaire pour favoriser les bonnes pratiques et changer les mentalités.

Opter pour des LED
Investir dans des éclairages LED représente un coût important, qui est néanmoins rapidement amorti. Cette technologie a l’avantage d’être la moins énergivore, la plus écologique et la plus fiable comparée à toutes les possibilités du marché. Les ampoules LED consomment jusqu’à 7 fois moins d’énergie que les lampes classiques ou halogènes. Par ailleurs, les éclairages LED ont une durée de vie jusqu’à 25 fois plus longue que les autres. Enfin, ces éclairages ne dégagent pas de substance chimique ou polluante, contrairement aux anciens systèmes, et sont recyclables à 99%.

Porter une attention particulière au traitement d’air grâce à une centrale dédiée
La ventilation et le traitement de l’air sont responsables d’une part importante de la consommation énergétique des secteurs industriels et tertiaires. L’optimisation d’une centrale de traitement d’air aide à réduire la consommation d’énergie et à améliorer l’efficacité de l’installation. Pour ce faire, certaines prérogatives s’appliquent :

• L’anticipation, avec par exemple la vérification des filtres qui, obstrués, peuvent augmenter la résistance à l’air entrainant une augmentation de la consommation d’énergie ;
• Des actions concrètes d’optimisation, notamment sur la ventilation, permettant de réduire la consommation d’énergie tout en améliorant le confort des occupants ;
• Le pilotage des équipements d’une centrale de traitement de l’air par la mise en place d’une gestion technique centralisée (GTC), afin de piloter et de réguler leur consommation en fonction de la charge et des besoins réels.

Récupérer la chaleur sur air extrait
La récupération de chaleur sur l’air extrait est une technique de récupération d’énergie qui permet de capter la chaleur perdue dans l’air évacué des bâtiments ou des processus industriels. Ce dispositif permet de réutiliser cette chaleur pour chauffer l’air frais entrant et aide à réduire la consommation d’énergie et les coûts associés, tout en réduisant l’empreinte carbone d’un bâtiment ou d’un processus industriel.

Améliorer l’efficacité énergétique des utilités
L’amélioration de l’efficacité énergétique des utilités vise à réduire la quantité d’énergie nécessaire pour alimenter les équipements d’un système en adoptant des mesures telles que la régulation et le contrôle, l’isolation thermique, la réduction des fuites, le remplacement d’équipements obsolètes et l’utilisation de sources d’énergie renouvelable. Cela peut entraîner des économies d’énergie, une diminution des coûts d’exploitation, une amélioration de la durée de vie des équipements et, in fine, une réduction de l’impact environnemental.

Limiter le chauffage à 19°
La recommandation de ne pas se chauffer à plus de 19° ne date pas d’hier. C’est en réalité une obligation légale depuis 1974, remise au gout du jour à l’automne 2022¹. Le passage de 20° à 19°, par exemple, permet un gain pouvant atteindre 7% d’économie d’énergie sur le chauffage, ce qui n’est pas négligeable sur la consommation globale annuelle.

Eteindre les appareils électriques et électroniques non utilisés
Un appareil électrique consomme de l’électricité, même en veille. Aussi, pour réduire sa facture d’énergie, il suffit d’éteindre les équipements non utilisés. En effet, si la veille peut sembler une alternative intéressante, elle consomme en réalité inutilement de l’énergie en continu.

Installer un four avec récupération de chaleur des fumées
Un four avec récupération de chaleur des fumées récupère les chaleurs produites par le processus de combustion et les réutilise pour chauffer l’air ou l’eau qui alimente le four ou pour d’autres processus de chauffage dans le système. Les avantages de cette technologie sont une réduction de la consommation d’énergie, une baisse des émissions de gaz à effet de serre, une augmentation de l’efficacité globale du système et une diminution des coûts d’exploitation.

Optimiser les installations d’air comprimé
Pour améliorer l’efficacité énergétique et réduire les coûts d’exploitation d’une installation d’air comprimé, il est important de réaliser un audit énergétique afin de détecter les fuites et de mettre en place quelques mesures. Tout d’abord, installer des régulateurs de pression afin de maintenir une pression d’air comprimé constante et d’éviter les pertes d’énergie. Il est également efficace d’utiliser des composants tels que des sécheurs d’air comprimés et des valves proportionnelles pour réduire les pertes d’énergie. Mais il est aussi intéressant de planifier la production de manière à minimiser l’utilisation de l’air comprimé pendant les heures de pointe et à réduire les temps d’arrêt inutiles. Enfin, il est primordial   de sensibiliser les employés aux bonnes pratiques pour prolonger la durée de vie des équipements et réduire les pertes d’énergie pour une utilisation plus durable des ressources.

Acheter responsable
Les appareils électriques et électroniques possèdent une note de consommation d’énergie allant de A+++ à G. Aussi, bien choisir ses équipements en privilégiant les appareils les mieux notés permet de capitaliser sur la dépense énergétique sur le long terme. C’est parfois une dépense onéreuse à l’instant T mais qui s’avère plus intéressante à longue échéance.

Être attentif à la vétusté des équipements
En remplaçant les équipements vétustes par des modèles plus récents et plus économes en énergie, et en les entretenant régulièrement, il est possible de réduire considérablement la consommation d’énergie et les coûts associés. C’est une mesure de prévention importante pour assurer la sécurité, la fiabilité et l’efficacité énergétique des équipements utilisés dans tous les types d’environnements.  

« Bien que pertinentes, ces actions ne suffisent pas à elles seules, souligne Anne Marie Devey, Responsable Portfolio Performance Énergétique et Carbone. La rénovation énergétique des bâtiments et l’efficacité énergétique sont au cœur des enjeux d’aujourd’hui et de demain. Pour entamer sa transition énergétique, l’une des premières étapes est de solliciter des entreprises spécialisées dans la performance énergétique telles qu’Helexia afin de réaliser un état des lieux permettant de mettre en avant les gisements d’économie d’énergie au sein de l’entreprise. »
« En tant qu’intégrateur de solutions énergétiques, c’est le rôle d’Helexia d’aller chercher les économies là où elles sont possibles en construisant avec nos clients une feuille de route énergétique leur permettant d’établir un plan d’actions prévisionnel des projets à mettre en œuvre, poursuit pour sa part Christophe Constant, Directeur général d’Helexia. Cet accompagnement sur mesure, permet à Helexia d’accompagner les entreprises qui s’engagent stratégiquement et opérationnellement sur le volet de la transition énergétique. »

Le canadien CGI, spécialisé dans le conseil et les services numériques, choisit Avignon pour implanter la nouvelle agence de son centre d’innovation digitale. L’installation est prévue pour septembre.

Présente dans des secteurs d’activité tels que celui de l’industrie, des banques, des assurances, du secteur public, des médias et autres, CGI accompagne ses clients dans leur transformation digitale. L’entreprise canadienne utilise ses connaissances et capacités pour améliorer l’efficacité opérationnelle des organisations et leur permettre de tirer le meilleur parti du numérique.

A Avignon, l’entreprise souhaite mixer son savoir-faire spécifique à la formation locale. A son ouverture en septembre prochain, la nouvelle agence du centre d’innovation digitale de CGI démarrera son activité avec une trentaine d’employés et s’adressera aussi bien à des clients locaux que des entreprises nationales ou internationales.

« Cette nouvelle implantation nous permettra à la fois de consolider notre modèle de proximité client et d’offrir aux talents numériques de la région des opportunités de carrière stimulantes dans un cadre de vie privilégié tel que celui offert par Avignon et ses environs » a affirmé Clément Bernard, vice-président Senior centre d’innovation digitale au sein de la CGI.  

Avec cette implantation, accompagnée par plusieurs partenaires (VPA, risingSUD, Business France, Grand Avignon), CGI poursuit son objectif de développement et vise une centaine de salariés d’ici 3 ans. Pour l’heure, l’entreprise emploie 91 000 salariés dans le monde, dont près de 15 000 en France.

Les vacances d’été font de vous la proie idéale des hackers. Évitez cette fâcheuse situation grâce à ces 5 conseils de cybersécurité.

Les voyages d’été approchent et vous planifiez vos vacances bien méritées ? De simples actions telles que l’utilisation du Wi-Fi public dans les aéroports, les hôtels ou les lieux touristiques peuvent rendre vos appareils vulnérables au piratage et compromettre votre cyber-identité. Pour vous aider à protéger votre identité, vos données financières, vos documents sensibles et vos mots de passe, voici 5 bonnes pratiques en matière de cybersécurité à adopter cet été.

1. Limitez les messages sur les réseaux sociaux qui mentionnent votre destination
Les posts sur les réseaux sociaux sont devenus l’activité préférée des voyageurs. Cependant, il peut être dangereux de publier des messages pendant que vous voyagez et de divulguer votre position exacte alors que vous êtes encore sur place. Une fois que votre position est exposée publiquement, n’importe quel acteur malveillant peut vous prendre pour cible. Bien que cela puisse sembler improbable en tant que touriste, les locaux qui connaissent mieux votre environnement auront plus de facilité à vous localiser que vous ne le pensez. Si vous êtes toujours tenté de publier, attendez d’avoir déménagé dans une nouvelle destination ou mieux encore, le moment où vous serez rentré chez vous.

2. Évitez les réseaux Wi-Fi publics
Bien qu’il puisse être difficile de trouver un réseau Wi-Fi fiable lors d’un voyage, il vaut mieux être en sécurité que dangereusement connecté aux réseaux Wi-Fi publics. Les attaquants peuvent utiliser ce que l’on appelle une attaque de type « man-in-the-middle » (MITM) lorsque votre appareil est connecté à un réseau Wi-Fi public, ce qui permet aux hackers d’accéder à votre navigateur ou à votre application et de récupérer vos données stockées. En règle générale, les réseaux Wi-Fi publics doivent toujours être évités.

3. Envisagez d’utiliser un VPN
Lorsque vous voyagez, l’utilisation d’un réseau privé virtuel (VPN) vous permet de rester protégé lorsque vous vous connectez depuis n’importe quel endroit. Non seulement un VPN vous permet d’éviter la limite de bande passante, mais il protège également votre identité en ligne et sécurise votre connexion depuis n’importe quel endroit, même si vous vous trouvez sur un tout autre continent.

4. Téléchargez les documents importants pour les sauvegarder
Voyager vers des destinations et des attractions touristiques nouvelles et inconnues peut être chaotique, ce qui augmente le risque de vol ou d’égarement d’effets personnels importants (passeports, visas, dossiers médicaux, etc.). En téléchargeant des copies de ces documents importants contenant des informations très sensibles vers un gestionnaire de mots de passe sécurisé, vous disposerez de copies numériques de sauvegarde en cas de perte ou de vol.

5. Partagez en toute sécurité des informations d’urgence avec une source de confiance
Pendant vos vacances, renforcez votre sécurité en partageant des informations importantes avec des membres de votre famille ou des amis de confiance, afin qu’ils puissent y accéder en cas d’urgence. Utilisez un service chiffré pour partager en toute sécurité des informations d’assurance ou des documents d’identité, comme votre passeport, pour une durée limitée. Ainsi, en cas d’urgence médicale ou autre, il pourra vous aider sans que des informations sensibles soient exposées par mail, SMS ou messagerie, même à l’autre bout du monde.

Arnaud De Backer, Channel Sales Manager EMEA, Chez Keeper Security.

Lionel Paris, expert produits réseau pour Netgear, explique comment gérer la connexion à internet de vos enfants pour une tranquillité d’esprit de tous les membres de la famille.

En quelques années, internet et les réseaux sociaux ont pris une place importante dans notre quotidien. Mais cet univers digital est loin d’être à l’abri des dangers, c’est pour cela que transmettre de bons réflexes à nos enfants dès le plus jeune âge est primordial. Optez en premier lieu pour un contrôle parental pour permettre à vos enfants et adolescents de rester connectés tout en étant protégé.

Gérez le temps d’écran de vos enfants
Grâce au contrôle parental, vous pourrez contrôler la connexion internet de vos enfants. Il est important pour un enfant ou un adolescent de savoir gérer son temps en ligne et ne pas devenir dépendant à l’utilisation d’internet. Grâce à un contrôle parental, il vous sera possible de suspendre volontairement internet sur les appareils connectés de vos enfants lors de moments tels que les études ou encore les heures des repas.

Surveillez les contenus publiés et visionnés
Internet est un univers impitoyable, on y trouve tout mais surtout n’importe quoi. Malgré tous ses avantages, internet reste rempli de sites dangereux et frauduleux, qui véhiculent de fausses informations ou incitent à la haine. Entre exposition à des images choquantes ou cyberharcèlement, ne prenez pas de risques pour la santé mentale de votre enfant. Grâce à un contrôle parental optimal, obtenez des informations sur l’activité de vos enfants en ligne et sur l’historique, définissez des filtres et bloquez les sites inappropriés. Rendez l’expérience de vos enfants en ligne sécurisée et apaisante.

Offrez-leurs des habitudes saines
L’importance pour vos enfants est de garder des habitudes saines pour promouvoir un équilibre entre le temps en ligne et le temps hors-ligne. Pour cela, choisissez les filtres de contenu les plus adaptés à l’âge de vos enfants, définissez des limites d’accès aux jeux ou aux réseaux sociaux, planifiez des heures de sommeil pour éviter le téléphone caché sous l’oreiller et prévoyez des temps d’arrêt sans avoir à leur confisquer leurs appareils.
L’importance est d’accompagner les enfants dans leurs expériences sur internet, en leur expliquant ses dangers, pour leur transmettre de bons réflexes et limiter leur dépendance sans les frustrer. Grâce au contrôle parental, vous pourrez construire des habitudes saines et protéger votre enfant sans le priver de rester connecté.

Lionel Paris, expert produits réseau pour Netgear

« Pourquoi certains créateurs d’entreprise réussissent à passer du stade de la TPE* à celui d’une PME** qui se développe harmonieusement ? Cette question m’a souvent été posée… », explique Philippe Lechat, ancien président du groupe Axiome associés pendant plus de 10 ans et  aujourd’hui consultant en stratégie d’entreprise.

« Après des années d’observation et quelques lectures universitaires, il me semble que la clé de cette évolution est bien la capacité du créateur d’entreprise à conserver des qualités de leadership tout en développant celles de manager. »

Mais quelle est la différence entre leadership et management ?
« On considère généralement qu’un leader est choisi ou adopté (et donc parfois rejeté…) par une équipe, qui devient de facto ‘son’ équipe, alors qu’un manager est nommé à ce poste, dans l’équipe, par la direction de l’organisation.
Les fonctions de l’un et de l’autre sont différentes : Un leader doit scruter l’avenir en permanence pour faire des choix stratégiques, tout en rappelant régulièrement le cap fixé aux équipes opérationnelles. Un manager doit conduire son équipe au jour le jour vers l’objectif fixé, tout en veillant scrupuleusement à l’analyse et la résolution des problèmes rencontrés.
Les études réalisées montrent que les qualités essentielles d’un leader sont plutôt la créativité, l’intuition, l’ouverture d’esprit et, bien entendu, une grande capacité à communiquer. Le poste de manager demande lui plutôt des capacités d’écoute, de ténacité, de précision ainsi qu’un talent d’analyse et de mise en œuvre des process. »

Une fois ces idées générales posées, que se passe-t-il en général lors des premières années de lancement d’une entreprise ?
« Pour qu’un projet réussisse à décoller il est nécessaire que le créateur ait ‘quelque chose en plus’ que les concurrents déjà présents sur le marché. En effet, un avantage concurrentiel ou organisationnel doit permettre de prendre des parts de marchés significatives sur le secteur, à défaut, le projet échoue, faute de clients intéressants.
C’est bien pour trouver et mettre en avant ce petit quelque chose de différent que les talents de leader sont indispensables. Le créateur va devoir réussir à formuler son ‘avantage déterminant’ et faire adhérer à son projet : banquiers, associés, fournisseurs, salariés et surtout clients rentables !
Ses capacités à être ‘un peu différent’ et à communiquer brillamment sur son projet sont essentielles pour catalyser énergie, temps disponible et budgets. Si l’entreprise fonctionne correctement, elle va grandir, se structurer et continuer de fédérer les différents acteurs vers la poursuite de l’objectif.
Au bout d’un ‘certain temps’, l’entreprise grandissant, le fondateur va devoir passer de plus en plus de temps à gérer ses équipes, à organiser les process et à veiller à ce qu’ils restent efficients. Il va aussi consacrer beaucoup d’énergie à conserver ses acquis tout en essayant de développer encore son activité. »

« C’est à ce stade que les qualités de manager du chef d’entreprise doivent prendre le pas sur ses qualités de leader : avant de se consacrer à des idées nouvelles, il doit d’abord s’assurer que le premier projet avance correctement. Autrement dit, ce n’est qu’après avoir bien organisé son entreprise et recruté des managers efficaces que le chef d’entreprise peut se consacrer de nouveau au lancement de projets nouveaux grâce à son leadership. Bien évidemment, il doit, en même temps, rester vigilant sur la bonne marche de l’entreprise et régulièrement rappeler le cap qu’il a fixé aux équipes et aux managers en particulier… »

« Parfois, le leader sent que la fonction de management ne l’intéresse pas vraiment ou bien qu’il n’a pas les capacités requises. Il a alors tout intérêt à transmettre son entreprise sans attendre, c’est ainsi que l’on voit des chefs d’entreprise qui vendent les sociétés qu’ils ont créées plutôt que d’essayer de les développer eux même.
Dans le même sens, le ‘seuil de survie des 3 ans de la nouvelle entreprise’ n’est pas un mythe mais bien le franchissement du passage de la création à la consolidation du projet, un leader qui passe ce seuil est bien celle qui a su manager développer le projet après les premières années de lancement.
En conclusion, vous l’aurez compris, le développement d’une PME tient beaucoup à la capacité de son leader à structurer et manager ses équipes, dans la durée, après la phase euphorisante et enthousiaste de la création ; ce n’est pas donné à tout le monde ! »

Philippe Lechat a été président du groupe Axiome associés pendant plus de 10 ans. Expert-Comptable inscrit et Commissaire aux Comptes jusqu’en 2019, il est désormais consultant en stratégie d’entreprise, en matière de transmission tout particulièrement. Il est aussi administrateur de plusieurs associations du secteur social et de l’insertion. Enfin, Il est vice-président de la Fondation Angladon qui gère le musée du même nom à Avignon.

*TPE : Très petites entreprises
** PME : Petites et moyennes entreprises

Rémy Canuti, consultant pour la société vauclusienne Care conseil & management spécialisée en conseil aux collectivités locales et accompagnement de dirigeants basée à Uchaux, évoque l’impact des réunions professionnelles sur l’économie des entreprises.

Eté 2022, l’université de Caroline du Nord lance une étude sur l’impact des réunions professionnelles sur l’économie des entreprises. Les résultats laissent rêveurs : un employé passe environ 18h par semaine en réunion, mais refuse rarement une invitation (14% à peine) alors même qu’il ne préférerait participer qu’à une minorité d’entres elles (31 %). Ce temps perdu coûterait aux entreprises américaines, la modique somme de 100 millions de dollars… Bien évidemment, en France, le sujet fait mouche et on s’empresse dans toutes les organisations publiques ou privées de réformer la manière de se réunir. Est-ce vraiment utile ? Qui dois-je inviter ? Combien de temps dois-je consacrer à ce sujet ? Y aura t’il un compte rendu des décisions prises ? Que puis-je attendre de cette réunion… Bref, autant d’indicateurs destinés à rationaliser notre pratique de la réunion.

En première lecture, rationaliser une pratique aussi chronophage que la réunion ne paraît pas farfelu. Je l’ai déjà dit, mon temps de travail en tant que DGS de collectivités locales, se résumait parfois à quitter une réunion pour entrer dans une autre. J’enchainais ainsi les rendez-vous et elles n’étaient pas rares les semaines qui me voyait participer à une quarantaine de réunions, de taille et d’intérêt divers, il faut bien le dire. Pour beaucoup d’entres elles, j’en étais l’instigateur, pour d’autres, l’heureux invité. Et je dis heureux sans ironie aucune, j’étais heureux de voir mes collègues, de discuter des avancées des projets, de tel ou tel recrutement… bref de partager leur quotidien. Mais sans doute est-ce que je partageais aussi autre chose…

En deuxième lecture, Philippe Silberzahn nous indique que la réunion ne serait que le symptôme d’une cause plus profonde. Ainsi, normaliser les réunions d’une collectivité ou d’une entreprise ne suffit pas à les rendre plus intéressantes, moins chronophages ou plus utiles. Selon, lui, cela ne sert même à rien ! Car si, rationnellement, les invités de ces réunions peuvent s’en plaindre, ils s’empressent quand même de les accepter et jouent le jeu bon gré, mal gré, car ils ont PEUR ! Ce serait la peur d’échouer ou d‘avouer ne pas avoir la réponse à une question, qui nous ferait prendre un maximum de précautions, en invitant tous les protagonistes possibles, afin de diluer la responsabilité et se protéger. Dans ces conditions évidemment, il est inutile de préciser que le nombre de réunions n’ira pas en diminuant, bien au contraire. Le mythe du manager qui a réponse à tout en serait la cause, alors que, précise l’auteur « on n’attend plus (du manager) qu’il soit l’expert qu’il était dans la première partie de sa carrière, mais au contraire un généraliste capable de dialoguer avec les différentes fonctions, c’est-à-dire des gens plus experts que lui. »

De quoi on peur les managers ?
Je me propose d’ajouter une troisième lecture à cette problématique qui concerne les collectivités locales. La question est de savoir en effet de quoi ont peur les managers ? D’échouer, de ne pas savoir répondre, de ne pas être à la hauteur ?

Il est vrai que plusieurs explications peuvent intervenir à ce niveau, qu’il s’agisse du syndrome de l’imposteur par lequel un manager ne se sent pas capable de satisfaire aux exigences de ses fonctions ou de la kakkorhaphiophobie qui désigne la peur d’échouer, on peut allègrement « internaliser » cette peur, en la faisant peser sur les épaules du manager et en relevant en lui les symptômes d’une sorte d’insuffisance psychologique. Reste qu’il me semble que l’organisation elle-même détient une forte part de responsabilité.

Prenons le cas de la fonction de direction générale des services. Dans la fonction publique territoriale, ce poste si stratégique soit-il n’est que mal défini. On évoque à ce sujet que le directeur ou la directrice générale des services est le chef d’orchestre de l’organisation d’une collectivité territoriale ou d’un établissement public. Un peu vague tout de même…. Alors que dans les offices HLM par exemple, le rôle du DG est réglementé en lui conférant des pouvoirs particuliers et spéciaux, donc délimités et parfaitement connus de tous (Articles R421-18 et suivants du code de la construction et de l’habitat), les fonctions de DGS au sein des collectivités dépendent étroitement de la personne qui incarne ce rôle et de l’exécutif politique qui l’engage. Tout est affaire de bonnes relations, d’un pacte implicite et non formulé réglementairement, qui fonctionne dans la plupart des cas, mais qui créé une zone d’incertitude manifeste. Et l’on peut étendre cette incertitude manifeste à l’ensemble des postes de direction. Car si le manager a peur d’échouer, c’est pour partie parce qu’il ne sait pas exactement où s’arrête ses compétences et les possibilités qu’il a de les exercer.

Trop rares sont les collectivités locales ou les EPCI qui donnent aux directeurs, généraux ou non, une lettre de mission, assortie de la stricte délimitation de son pouvoir pour arriver à ses objectifs. Incertain quant aux moyens dont il dispose, le manager va tâtonner jusqu’à trouver le bon équilibre entre autonomie et rendu-compte, innovation et respect des règles et procédures et puis finira dans la plupart des cas, par faire comme tout le monde… se réunir pour discuter d’une décision dont tout le monde s’accorde à penser qu’elle relève de se son pouvoir, sans pour autant que cela soit certain !

Il appartient aux exécutifs locaux de responsabiliser leurs managers en leur confiant les pouvoirs essentiels à l’exercice de leur mission. Il existe bien des mécanismes de contrôle qui garantissent les dérapages possibles. Ce serait tout à la fois une manifestation de clairvoyance et un signe certain de maturité. Plus rapidement prises, les décisions indispensables à la réalisation des missions d’intérêt général, seraient aussi plus efficaces et… plus économes en heures passées à se réunir.